Проект вырос! Команда становится больше, задачи — интереснее, но и пожары разгораются чаще и интенсивнее. Теперь вам нужен человек, которому можно доверить сроки, бюджеты и качество проекта. Где же его взять? Разыскивая PM-а, каждая компания задается вопросом: нанимать или «выращивать»? Ответы могут быть разными, все зависит от имеющегося времени, бюджета и, немного, от удачи.
Как сделать правильный выбор — расскажем в этой статье.
Как найти своего героя
Найти толкового управленца для своего бизнеса — задача не из простых. Несмотря на то, что PM — специальность распространенная, найти дельного человека — вызов для любой компании.
Справится с этой задачей можно тремя способами:
- Вырастить своего проектного менеджера.
- Нанять управленца с опытом в IT.
- Нанять управленца без опыта в IT.
Каждый из трех способов имеет свои плюсы и минусы, а также свою цену. Часто, платить ее вы будете не напрямую, а косвенными затратами, поэтому считать, что выгодней, нужно внимательно.
«Выращиваем» своего проектного менеджера
Хороший вариант, но только в случае, если кто-то в вашей команде, потенциально, не против занять другую роль. Это может быть разработчик, дизайнер или тестировщик. Чаще всего, менеджерами становятся QA-специалисты, так как их работа больше всего связана с контролем требований, кроме того, большая часть разработчиков и дизайнеров просто не хотят отказываться от процесса работы руками в пользу управления командой.
Почему это может сработать:
- Специалист знает специфику компании.
- Специалист знает команду и как с ней работать.
- Специалист уже не раз трудился на проектах и знает, как работает конвейер фирмы изнутри.
- Вы доверяете своему специалисту, команда доверяет ему.
Почему это может не сработать:
- Ваш специалист больше исполнитель, чем менеджер, и, вместо грамотной постановки задачи для команды, он будет сам показательно решать задачу.
- Ваш специалист не владеет практиками менеджмента.
- Ваш специалист либо слишком вспыльчив, либо слишком погружен в себя для того, чтобы работать с людьми.
- Ваш специалист не заинтересован в управленческой должности.
Цена такого найма: время на конвертацию специалиста из инженера в управленца. В этот период он будет одинаково плохо выполнять функции обоих ролей. Занять это может от 3-х месяцев до полугода. Такой вариант не сработает в случае быстрого роста проекта. Прибавьте к этому стоимость найма нового специалиста на должность того, который теперь стал PM-ом. А что вы думали? Человек не может одновременно хорошо справляться с двумя ролями за все те же 8 рабочих часов.
Будьте готовы к неудаче. Работать с людьми и составлять документацию мечтает не каждый. Если ваш сотрудник плохо понимал, из чего будет состоять работа менеджера, он может быстро перегореть и передумать. Хороший способ проверить серьезность намерений — отправить будущего PM-а на практические курсы, где он попробует выполнять менеджерскую работу в безопасной среде и, заодно, подтянет ряд навыков.
Нанимаем «готового» специалиста
Наверное, это самая распространенная практика. Быстро и надежно. Как минимум, так кажется на первый взгляд. У «готового» специалиста часто есть профильное образование и опыт работы в компаниях, подобных вашей.
Почему данная стратегия может сработать:
- Специалиста учили, как управлять проектами (или он сам этому научился).
- Скорее всего, профессиональный менеджер сможет быстро найти общий язык с командой.
- Опытный менеджер сможет эффективно собирать требования и планировать работу над проектом.
- Опытный менеджер может сглаживать острые углы на проекте и не допускать открытых конфликтов в команде.
- Бюджет проекта в руках опытного менеджера будет защищен.
Почему данная стратегия может не сработать:
- У вашего управленца может не быть опыта работы с технологиями конкретного проекта, и он будет медленно вникать в специализацию команды.
- Стиль управления стороннего менеджера может не подойти вашей команде.
- Реальный уровень компетентности менеджера может не совпасть с вашими ожиданиями.
Цена такого найма: стоимость менеджера (обычно, рыночная стоимость будет сильно выше того, что вы сможете платить менеджеру, «выросшему» в вашей команде) + время на адаптацию (зарплата за 1-2 месяца).
В случае провала прибавьте к этому стоимость заваленного проекта и стоимость нового найма. В общем, вариант хороший и, почти, единственный, в случае, если вы быстро выросли и PM нужен «на вчера».
Обучаем новичка
Третяя (но не по важности) практика — найм специалиста не из IT сферы или новичка. Человек, которого вы принимаете к себе в команду, может обладать управленческим опытом в других сферах, или не обладать им совсем.
Почему это может сработать:
- Человек, меняющий сферу деятельности, будет хотеть учиться и «впахивать».
- Управленец из другой области может привнести свой уникальный опыт в деятельность вашего digital бизнеса.
- Если специалист, которого вы нанимаете, не имеет управленческого опыта, то он еще не «испорчен» багажом теории и мертвых знаний. А значит вы можете бросить все силы на воспитание PM-а «под себя».
- В отличие от варианта с «выращиванием» PM-а в своей команде, вам не придется менять процессы и отвлекать какого-то специалиста от основной работы.
Почему это может не сработать:
- Предыдущий опыт специалиста может никак не коррелировать с деятельностью вашего бизнеса, и сотруднику будет трудно переключиться.
- Решимость вашего нового PM-а может иссякнуть после первого провала, и вам придется осуществлять новый найм.
- IT технологии могут оказаться слишком сложными для восприятия новичка. Он будет долго плавать в технических деталях, что будет бесить команду.
- Воспитание нового PM-а может занять больше времени, чем вы можете позволить себе потратить.
Лучше всего брать новичка с опытом работы в команде (пусть даже это был студенческий проект), хорошо, если он прошел какие-то курсы, постоянно занимается самообразованием и чтением профессиональной литературы.
Цена такого найма: время на обучение (обычно, от двух месяцев до полугода) + стоимость нового найма в случае провала.
Зато, в данном случае, стоимость такого специалиста будет ниже, чем стоимость опытного менеджера, или переученного сотрудника, а эффект, порой, будет даже лучше, если вы найдете человека с хорошими задатками. На что смотреть при найме или выборе сотрудника, которого можно сделать менеджером, расскажем ниже.
Как сделать правильный выбор
Перечислять качества прирожденного управленца можно долго, да и вкусы у владельцев бизнеса могут быть разные, всем не угодишь. Поэтому ниже список обязательных качеств менеджера IT проектов по версии IAMPM.
- Критическое мышление и умение думать «out of the box».
Не принимать безосновательные решения и мыслить за рамками проблемы — искусство, которое редко дается с рождения. Сталкиваясь с трудностями на проектах, менеджеры вынуждены учиться менять свой образ мышления. После девятой совершенной ошибки в PM-е просыпается Тонни Старк, который мысленно больше не упирается в ограничения, а смотрит на вещи шире.
- Умение находить правильных людей.
Один в поле не воин, а слаженная команда может уложить на лопатки целую орду. Чтобы собрать команду, которой можно доверять, жизненно необходимо уметь разбираться в людях. Кому-то это дано с рождения, к кому-то приходит с опытом, а кого-то обходит стороной.
- Умение быть примером и вести за собой.
Приходить на работу вовремя, отчитываться о проблемах, относиться к работе ответственно, тщательно проверять результаты выполненной задачи — малая часть того, что проектный менеджер может требовать от своей команды. Но в праве ли PM что-то требовать, если он сам систематически опаздывает, не выполняет обещания и в баг-трекере у него полный хаос? Хороший проектный менеджер должен быть примером для своей команды абсолютно во всем, чтобы вместо долгих объяснений он мог сказать: «Делай как я».
- Умение четко формулировать свои мысли
Выступая в роли коммуникатора, менеджер проекта должен максимально понятно и быстро объяснить команде поставленную задачу. Слова, письма, презентации, наскальные рисунки — чем большим количеством инструментов владеет менеджер проекта, тем проще ему строить работу с собственной командой.
- Умение брать ответственность на себя
У любого действия есть последствия, и за любое последствие кто-то должен быть ответственен. Перекладывание вины, давление и шейминг — наиболее часто встречающиеся спутники непрофессионального менеджмента.
Если на проекте что-то пошло не так, значит менеджер не отследил данный момент. Умение признать свою вину, усвоить урок и идти дальше — вот что отличает по-настоящему крутого управленца.
- Умение хвалить и мотивировать
Лучший сотрудник тот, который предельно мотивирован. Поэтому узнавать своих сотрудников лучше и определять наиболее оптимальный способ мотивации для каждого — также работа PM. Кому-то — ласковое слово, кому-то — пиво за овертайм, кому-то — волшебный пендель. Плохой PM раздает все перечисленное хаотично, хороший — никогда не перепутает адресатов.
Если хотя бы половина пунктов точно про вашего кандидата — смело берите его на работу, или «выращивайте» своего менеджера. Как лучше оценить профессиональные качества опытного PM-а читайте в этой статье.
Как понять, что вы наняли не того (или устроились не туда)
Часто причина разлада в команде — неудачный найм (или переквалификация) менеджера проекта. И это ни в коем случае не говорит о том, что нанятый PM — плохой специалист и человек, и уж точно никак не характеризует вашу компанию. Просто так получилось, что вместе вам некомфортно. Заметив в своей фирме последствия неудачного найма, нужно прощаться с недавно пришедшим (обученным) специалистом, пока легкие конфликты не переросли в подковерные войны.
Как определить, что ваш управленец — не ваш (ну или просто не управленец).
- Он испытывает раздражение и желание убивать чаще, чем чувство голода.
Вашего PM не устраивают обязанности, задачи, команда, клиент — все это перерастает в раздражение и грозит вырваться каждую минуту. Если вы заметили, что ваш менеджер часто зол и раздражителен, это серьезный повод выяснить, в чем же причина. Если злость — естественное состояние нанятого PM-а, пора прощаться. Возможно, специалист найдет свою идеальную среду в другой компании. Если же вы столкнулись с такой проблемой, выращивая PM-а из инженера, то просто верните все как было и в коллективе вновь воцарятся мир и покой.
- Он прячется за баг-трекером, письмами и документами.
Устные формы коммуникации доставляют менеджеру дискомфорт? Конфликты в команде решаются (или не решаются) по почте? Вместо разъяснения задач каждый сотрудник получает толстенный пакет документов? Ваш PM либо лентяй, либо интроверт. И тот и другой слабо подходят на роль пламенного лидера и полководца. Что делать — решайте сами, но лучше не затягивайте с решением.
- Он во всем винит команду и не берет на себя ответственность за результаты проекта.
Ваша команда систематически выглядит подавленной после митингов? Возможно, на проекте что-то идет не так и PM отказывается признаваться, что в этом есть и его вина, вместо этого рассказывая каждому о его косяках. Если это так, то перед вами самозванец. Пора прощаться.
- Project Manager говорит о проблемах, но не решает их.
Поставить проект в статус «все плохо» и никак не решать проблемы — кредо менеджеров-почтальонов, чья деятельность ограничивается транслированием сообщений от заказчика команде и обратно. Такие специалисты видят проблемы на проекте, но ничего не предпринимают для их решения, предоставляя команде полную свободу действий и снимая с себя всю ответственность. Подумайте, нужен ли вам такой «лидер».
- У вашего PM-а подгорает, когда на него падает больше трех задач одновременно.
Работать в режиме многозадачности — основной навык IT project manager. И если обстановка легкого хаоса и перегруженности ежедневника доставляет управленцу стресс, возможно, он просто занимает не свою позицию.
- Он банально не получает удовольствия от того, что делает! Тут наши комментарии излишни.
Иногда процесс поиска или «выращивание» достойного менеджера для команды занимает не месяц, не два и даже не полгода. За это время вам и вашим сотрудникам придется совершить много ошибок и познакомиться со множеством совершенно разных людей. Но не отчаивайтесь! Ваш идеальный менеджер также ищет вас, как свою идеальную команду. Развивайтесь и делайте шаги навстречу друг-другу, чтобы однажды понять, что вам наконец-то на 99,8% комфортно вместе!
Автор статьи: Кристина Жанько, ментор IAMPM
